餐廳便利店化 便利店跨界餐飲挖掘“社區經濟”

“這是一個摧毀你，卻與你無關的時代;這是一個跨界打劫你，你卻無力反擊的時代;這是一個你醒來太慢，干脆就不用醒來的時代;這是一個不是對手比你強，而是你根本連對手是誰都不知道的時代!”馬云的這段經典語錄，在餐飲業或許再次上演現實版。

餐飲在便利店飲食中的占比已越來越高

當餐飲人每天冥思苦想如何占領外賣排行榜時，以7-Eleven、全家、羅森為首的便利店現已悄無聲息地殺進國內市場，他們兼具了多項社會服務功能：便民繳費、火車取票、快遞集散等，更令人生畏的是——便利店正在加速餐飲化，鮮食已經成為許多便利店的標配。

全世界最大的連鎖便利店集團——7-Eleven目前在國內約有2100家店面，全家成立于日本，在國內擁有1700家店面，他們動輒幾十萬份的日銷量，輕輕松松搶走了餐飲業近50%的收入!由于他們提供的鮮食種類豐富，已經基本覆蓋了滿足顧客飽腹需求的一日三餐，再加之售價較為平民化，所有餐品幾乎全為預制食品，顧客到店購買、復熱，即可使用，方便快捷，這導致60%至70%的進店消費者會選擇購買鮮食產品，諸如包子、米飯、面條、關東煮等，餐飲在便利店飲食中的占比已越來越高。

餐廳便利店化 便利店跨界餐飲挖掘“社區經濟”

如何搶回白領、中產階級這些消費能力相對較高的受眾?

1、站在顧客的立場上思考，而不是“為顧客著想”

商家不應該從“為顧客著想”的角度出發，而是要“站在顧客的立場上”思考。這兩者乍看之下大同小異，所得出的結果卻是南轅北轍的。“為顧客著想”的論點不乏基于歷史經驗的思維定勢與教條主義。與此相對，“站在顧客立場”考慮時，常常必須舍棄身為賣方的立場與過去的經驗。

2、真正的競爭對手是“瞬息萬變的顧客需求”

面對激烈的競爭市場，我們習慣傾向于關注同行和其它同行間的較量，如果自家店鋪的菜品是90分，其他店鋪是70分，那么就算自家更勝一籌。但這只是賣方一廂情愿的想法，在顧客看來，可能這兩家公司并沒什么區別。

3、菜單快速迭代

當我們隔幾天去7-Eleven時，會發現自己上次購買的東西變換位置了，或是消失不見了。為什么?因為7-Eleven善于發現消費者的喜好，不斷地將受歡迎的東西擺放在顯眼的位置。便利店的餐品迭代速度也特別快。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團，而北京的7-Eleven，每周則會更新8至10種鮮食產品。

餐飲人需要不定期更新菜品、菜單，自主研發是打造個性化標簽、差異化競爭的主要手段。如果廚師沒有研發出新菜品，可以考慮更新菜單的包裝，如店長推薦、爆品標識、菜品名稱等。

4、病毒營銷爆款菜品

思樂冰是7-Eleven便利店的一款爆品，自1967年首次推出后，至今仍在銷售，全球每年熱賣7290000加侖思樂冰，足以填滿12個奧林匹克規模的游泳池。60年代末，員工通過杯子顏色設計，把思樂冰做成了7-Eleven便利店中最被認可的品牌。70年代，思樂冰的口味也受到了廣泛關注，如 “吻我，你這個傻瓜，”、“僅供成人使用”這些奇葩的名稱。80年代左右，杯子上出現了藝術作品，運動隊，漫畫人物，搖滾樂隊，視頻游戲——并成為高價值的收藏品。

餐飲人可以通過多重維度的菜品創意，合理運用網絡媒體進行宣傳，不僅限于病毒營銷。

5、打造品牌形象需要堅持不懈

不能“為了眼前的百萬營業額，放棄未來可能上億的營業額”。一般來說，雖然知道未來會有機會獲得高額的長期利益，但如果必須經過漫長的等待才有真實感，那么人們的心理傾向于低估長期利益，選擇眼前的短期利益。

餐飲人需要以身作則，通過優質服務，讓顧客們吃得放心、舒心，做好現有顧客的口碑才是關鍵。

6、千萬不要省餐位的成本

餐位是餐飲抵御便利店沖擊的最后一道防線，也是餐飲的命脈。據悉，全家3.0店面中，平均每家店會增加約10個餐位，全時便利的2.0店內增加了獨立的廚房以及烘焙設備，還設置了30多個餐桌，以供顧客就餐使用。

餐飲人應注意，千萬不要省餐位成本費用，該加餐位時絕不手軟。同時應注意一些占位休息的“閑雜人士”，在他們不影響店內生意的情況下，可以考慮放任，誰知道下一秒他會不會帶著朋友來店就餐呢?即便沒有，贏得一份好的口碑也是有所值的。

餐謀君認為，便利店的可怕之處，不只在于其正在餐飲化，而是便利店正在成為線上與線下的轉接樞紐店，這也正是互聯網進入“下半場”爭奪的制高點。便利店可以餐飲化，餐廳為何不能便利店化呢?肯德基、德克士都在挖掘“社區經濟”的潛力，誰說餐廳只能售賣食物，而不能售賣其它的產品呢?餐飲人可以根據自身情況考慮，真否可以嘗試向多功能服務功能轉變，這才是為自己謀取銷量和口碑、適應互聯網時代的正確路徑!